在学校里，校长就是领头羊，我做校长，就如曾子所言“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”。没有危机感就是最大的危机。学校的真正危机，往往不是来自外部环境，也不是来自强大的竞争对手，而是来自内部管理者。我们的管理者应该如何以变应变?

　　管理专家彭剑锋有个比喻——“铁人三项”：使命、责任与能力。我把这“铁人三项”迁移到学校来看，使命就是对自己所从事的事业有着清晰的方向感和与时代呼应的历史定位，是学校从优秀走向卓越的不竭动力源泉;责任是源于使命驱动并充满激情的行动担当;能力则是使命和责任得以完成的基石。

　　没有使命感的人，往往局限于“铁路警察”似的死守“一亩三分地”，还有可能会居功自傲，缺乏全局观和未来观。有使命感的人则着眼于未来要解决的问题、危机和新的目标。

　　几年前的一个暑假，在完成中国教育电视台“直播课”录制后，学校开展了系列“闭门反思会”，其中有一项就是动员大家要趁热打铁进行“专业录播”的迭代升级，提前录制下学期的三个单元课程。

　　在这个过程中有部分管理者有畏难情绪，也有人想休息调养，甚至有人希望把目标往下压低一些。但核心管理者认为，这个时候如果降低要求，不愿持续奋斗，那么一旦下一个学期不能按时开学，或半路居家线上学习，学校就会没有“备粮”，就会出现仓促上阵的状况。只有一贯把使命扛在肩头，习惯了这种使命驱动的自觉责任，才能将什么难题都当作是对能力的“磨砺”。

　　最终，清华附小管理者们达成共识，进行了暑假的“深挖洞穴、广积粮草、锤炼队伍……”老师们最终超额完成任务，开学后还利用“十一”假期继续对德智体美劳全学科进行了精品课程录制。

　　我发现，一个人如果价值观的井挖太浅了，就爱发牢骚，就总充满负能量，总觉得自己委屈。委屈多了，就不能做到能屈能伸，于是就会有自己成长的天花板。当所有人都在谈别人的问题，不谈自己的问题时，学校组织就成了负能量场。

　　我们要实现学校使命，就要不断涵养正能量场，给大家以正向心理预期，牵引大家能够朝着共同的目标去努力，而不是与组织的目标相背而行。

　　如果说使命是一种持久的激情信念，那么责任感就让组织具有理性的力量。如果说责任是静态的管理内容，那么“责任感”就是对付出责任的感受。所以，清华附小强调责任担当，更关注责任担当“感受”的深浅高低。

　　某种意义上说，责任胜于能力。对于学校来讲，学校由一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，责任就成为这个组织的生命线;对于个人来讲，一个人具有了强烈的责任感，责任就成为其个人职业生涯的通行证。如果学校的员工都有对学校的责任心，那么这个学校就不易被社会嫌弃抛弃。

　　在清华附小，每一个人都会说“选择了清华，就选择了一生的责任”。那么如何具象理解责任，并赋予个人责任体验的“感受”?

　　我们进行了学校管理者、班主任、任课教师“岗位责任说明书”的优化与迭代。有了这份说明书，就有了将道理糅在职责中、将感情融在行为中的“图景”。管理者一方面清晰自己的责任边界，“按图索骥”，一方面创造属于自己责任感的“风景蓝图”。对清华附小校级管理者而言，“责任感”可分为三个维度，一是“定责”，二是“行责”，三是“追责”。

　　如果说责任是价值创造的前提，那么能力就是责任担当的基石。那么，学校管理者应具有什么样的能力?

　　首先是愿景影响。在数字化与智能化时代，学校要以内在的确定性来应对外部的不确定性。而内在确定性来自初心，来自使命愿景，来自对立德树人的担当。其次是善于洞察。这是把熟悉的、熟视无睹的事物，变成陌生化的、新发现的事物的能力，这就要求我们能够敏锐地洞察到教育机遇、发展机会。再次是敢于决断。学校发展到一定时期，外部环境变化太快，管理者如果不能抓住机遇，提高决策能力，机会就会稍纵即逝。最后是跨界融合。管理者必须跨越学科边界、学校边界去思考各部门的协同。管理者要深知，学校的教育链、价值链之间是相互交叉与交融的，学校的物流、人才流、信息流，都应融为一体。

　　(窦桂梅 清华大学附属小学校长)

　　在学校里，校长就是领头羊，我做校长，就如曾子所言“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”。没有危机感就是最大的危机。学校的真正危机，往往不是来自外部环境，也不是来自强大的竞争对手，而是来自内部管理者。我们的管理者应该如何以变应变?

　　管理专家彭剑锋有个比喻——“铁人三项”：使命、责任与能力。我把这“铁人三项”迁移到学校来看，使命就是对自己所从事的事业有着清晰的方向感和与时代呼应的历史定位，是学校从优秀走向卓越的不竭动力源泉;责任是源于使命驱动并充满激情的行动担当;能力则是使命和责任得以完成的基石。

　　没有使命感的人，往往局限于“铁路警察”似的死守“一亩三分地”，还有可能会居功自傲，缺乏全局观和未来观。有使命感的人则着眼于未来要解决的问题、危机和新的目标。

　　几年前的一个暑假，在完成中国教育电视台“直播课”录制后，学校开展了系列“闭门反思会”，其中有一项就是动员大家要趁热打铁进行“专业录播”的迭代升级，提前录制下学期的三个单元课程。

　　在这个过程中有部分管理者有畏难情绪，也有人想休息调养，甚至有人希望把目标往下压低一些。但核心管理者认为，这个时候如果降低要求，不愿持续奋斗，那么一旦下一个学期不能按时开学，或半路居家线上学习，学校就会没有“备粮”，就会出现仓促上阵的状况。只有一贯把使命扛在肩头，习惯了这种使命驱动的自觉责任，才能将什么难题都当作是对能力的“磨砺”。

　　最终，清华附小管理者们达成共识，进行了暑假的“深挖洞穴、广积粮草、锤炼队伍……”老师们最终超额完成任务，开学后还利用“十一”假期继续对德智体美劳全学科进行了精品课程录制。

　　我发现，一个人如果价值观的井挖太浅了，就爱发牢骚，就总充满负能量，总觉得自己委屈。委屈多了，就不能做到能屈能伸，于是就会有自己成长的天花板。当所有人都在谈别人的问题，不谈自己的问题时，学校组织就成了负能量场。

　　我们要实现学校使命，就要不断涵养正能量场，给大家以正向心理预期，牵引大家能够朝着共同的目标去努力，而不是与组织的目标相背而行。

　　如果说使命是一种持久的激情信念，那么责任感就让组织具有理性的力量。如果说责任是静态的管理内容，那么“责任感”就是对付出责任的感受。所以，清华附小强调责任担当，更关注责任担当“感受”的深浅高低。

　　某种意义上说，责任胜于能力。对于学校来讲，学校由一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，责任就成为这个组织的生命线;对于个人来讲，一个人具有了强烈的责任感，责任就成为其个人职业生涯的通行证。如果学校的员工都有对学校的责任心，那么这个学校就不易被社会嫌弃抛弃。

　　在清华附小，每一个人都会说“选择了清华，就选择了一生的责任”。那么如何具象理解责任，并赋予个人责任体验的“感受”?

　　我们进行了学校管理者、班主任、任课教师“岗位责任说明书”的优化与迭代。有了这份说明书，就有了将道理糅在职责中、将感情融在行为中的“图景”。管理者一方面清晰自己的责任边界，“按图索骥”，一方面创造属于自己责任感的“风景蓝图”。对清华附小校级管理者而言，“责任感”可分为三个维度，一是“定责”，二是“行责”，三是“追责”。

　　如果说责任是价值创造的前提，那么能力就是责任担当的基石。那么，学校管理者应具有什么样的能力?

　　首先是愿景影响。在数字化与智能化时代，学校要以内在的确定性来应对外部的不确定性。而内在确定性来自初心，来自使命愿景，来自对立德树人的担当。其次是善于洞察。这是把熟悉的、熟视无睹的事物，变成陌生化的、新发现的事物的能力，这就要求我们能够敏锐地洞察到教育机遇、发展机会。再次是敢于决断。学校发展到一定时期，外部环境变化太快，管理者如果不能抓住机遇，提高决策能力，机会就会稍纵即逝。最后是跨界融合。管理者必须跨越学科边界、学校边界去思考各部门的协同。管理者要深知，学校的教育链、价值链之间是相互交叉与交融的，学校的物流、人才流、信息流，都应融为一体。

　　(窦桂梅 清华大学附属小学校长)